プロダクトマネージャーとしてキャリアを積みたいと思ったとき、会社選びは本当に重要だと思う。僕は

  • 起業
  • pixiv
  • nanamusic

とキャリアをすすめてきた。それぞれ実は結構違っていて

  • 起業:0→1フェーズ
  • pixiv:100→1000フェーズの会社の1事業、1周辺サービス
  • nanamusic:50→100フェーズの会社のメインサービスを幅広く

という感じ。

プロダクトマネージャーというのは面白い職種で会社やプロダクトのフェーズや会社の定義の仕方で全く違う職種になるし、必要なスキルも変わってくる。まだ言葉の定義もあいまいで会社によって違うし、組織の状態によって必要スキルが変わるからだ。プロダクトマネージャーとしてキャリアを積みたい場合、自分はどういう方向のプロダクトマネジャーになりたいかとその方向性を目指す場合、どの会社に行くべきかを考えたほうが良いと思う。

そもそもプロダクトマネージャーの定義とは?

プロダクトマネージャーという仕事は結構会社によって定義が違うと思う。根本的にはプロダクトをうまく運営するためになんでもする人なんだがこのうまく運営するためにやることが幅広い。が、おそらく下記の2つがメジャーな役割なんじゃないか?

  • 実行:プロダクト開発のディレクション
  • 方針、戦略:プロダクトの成長のための戦略、施策立案

多くのプロダクトマネージャーが前者のみになっているきはする。また後者をやっても細かいPDCAになってしまっている。ビジネス戦略をもって大風呂敷な戦略を描けるプロダクトマネージャーというのは結構少ないように感じる。ここまでくると事業部長という呼ばれ方をしているというのもあるが。

フェーズごとに必要なスキルはCEO、COOとの役割分担で変わる

と、プロダクトマネージャーの定義をしたがあまりにあいまいである。特にフェーズによって役割は変わってくる。というのもフェーズ、会社の規模によって特に戦略立案、施策立案は社長(CEO)、COOがやる場合もあるからだ。その場合、ディレクションがメインの業務になってくる。フェーズによって分けると

  • 起業フェーズ:このフェーズでは社長がむしろ戦略立案、施策立案をすべき。会社とプロダクトがほぼイコールの時期だからだ。逆にプロダクトの戦略立案任せてたら社長のやることなくなるwこの時期の場合、ディレクション業務にプロダクトマネージャーは終始することになる。むしろディレクター、もしくはプロジェクトマネジャーと呼ばれる方が適切かもしれない。
  • プロダクトが10→100フェーズで会社が30人以下。ワンプロダクトの会社:この時期はもっとも役割分担が会社によって変わる。ワンプロダクトと言っても戦線が広がり、2−3チームに分かれる場合もある、その際に社長がすべてを見るのは難しくなりチーム単位で部分的に方針、戦略を立案する人間ができる場合がある。また社長にない専門領域をカバーする場合もある。例えば広告のマネタイズを担当するなど。CEOが現場の業務から離れ、プロダクトマネージャーがCOO的に現場を回す場合もある。転職する際にCEO、COOとどういう役割分担で仕事をするか話したほうが良いフェーズ。
  • 100→1000以上で複数のプロダクトが動いている会社規模も100人以上:新規や周辺サービスで大胆に権限を与えられる可能性があるので起業したいテーマがないけど自分で事業を回したい、起こしたい人にはいいフェーズな気がする。

それぞれどの会社を選ぶべきか?

もしプロダクトの戦略を練りたい、施策立案をしたいと言った場合、起業フェーズにいっても最終的な主導権はほぼ確実に社長にある。というよりない会社は社長を解任したほうが良いと思う。そのため戦略づくりをしたいなら最も確実なのは複数プロダクトを展開しており、プロダクトマネージャーがプロダクトを任されている会社にいくパターンだと思う。いわゆる事業部長のような立ち位置である。

自分の経験だとピクシブは複数サービスを展開しており、各プロダクトマネージャーにまあまあ権限があった。ここで0→1ではない、10→100を学べた。起業時はそこまで事業を大きくできなかったのでここでの10→100は初めての経験だったし、0→1とは全く違うスキルが必要なことがわかった。

逆にメインのサービスに入っていたら社長に主導権があり、大きな戦略に頭を巡らせる機会を持てたか怪しい。ここでプロダクト全体の視野を養い、その後でnanamusicにてメインのサービスを担当するという順番はある程度意図したキャリア設計だったけど本当に良かったと思う。

ディレクションも重要スキル

ディレクション面を極めたいと言ったときはまた違ってくる。

ちょっと話が変わるがディレクションスキルというのは軽く見られがちなスキルである。単純に伝言、スケジュール管理と見られているがプロダクトにとって何が必要かの理解度も求められるし、開発を円滑に進めるという意味でいうと突き詰めると人事マネジメントにも関わってくる。またどの順番で意思決定して物事を進めるかというのを複数人束ねながら行わなければいけない。例えばあの人スキル的にはもうちょい時間かかりそうだなとかどこから仕様を決めていったらいいか、クライアントサイドからかだとしたらあの人に先に相談しようとか。

完全ウォーターフォールで仕様を決めてから開発する場合、たしかにスケジュール管理は単純になりがちだが、現代の自社サービスの開発では仕様は作りながら柔軟に変わっていく。なにを先にすすめ、どう決定していくかもディレクションに含まれるようになったのとそれをどう周知するかも入ってくるため複雑怪奇になっている。

正直、難しい上に意識的にここを伸ばそうという意識の人が少ないため人材が少ない。今僕自身、ディレクションをお願いしたいと思う人材は社内外含めても限られている。